Por Paulina Farías · Psicóloga organizacional, Máster en Coaching y Liderazgo Personal y creadora del Método ESPIRAL®.
Conviene contratar un Head of People cuando la gestión de personas necesita dedicación sostenida, el crecimiento exige criterios compartidos y el negocio puede sostener el alcance del puesto. El tamaño del equipo orienta. La complejidad organizacional, la capacidad de sus líderes y el plan de crecimiento ayudan a decidir el momento.
Desde la psicología organizacional, mi punto de partida es este: el primer Head of People hereda una forma de liderar. Recibe las conversaciones, los acuerdos y los hábitos que la empresa ya practica. Preparar esa base permite darle un mandato más claro desde el primer día.
La escena que anuncia una nueva etapa
Lunes, 8:40. Camila dirige una startup tecnológica de veintisiete personas. Abre LinkedIn y escribe «Head of People».
Una desarrolladora senior lleva semanas esperando una conversación sobre su carrera. Dos responsables de área necesitan a la misma ingeniera para sus proyectos. El CEO vuelve a mover un encuentro individual porque una urgencia comercial ocupa su agenda.
Camila y su empresa son un ejemplo ficticio creado para ilustrar esta decisión.
La pregunta aparece con fuerza: ¿ha llegado el momento de incorporar a alguien que lidere People?
Para responder, propongo mirar dos cuestiones juntas: qué necesita construir la empresa y qué está dispuesto a transformar su equipo directivo.
¿Cuándo contratar un Head of People en una startup?
Una guía de ChartHop publicada en 2021 sitúa una referencia habitual entre 20 y 40 personas, con previsión de duplicar el equipo al año siguiente. Es una orientación de un proveedor de software de recursos humanos, que debe leerse en su contexto y contrastarse con la realidad de cada empresa.
Para convertir esa referencia en una decisión, recomiendo revisar cinco señales:
- La gestión de personas ocupa una parte recurrente de la agenda directiva. Selección, incorporación, desempeño y desarrollo requieren seguimiento semanal.
- La experiencia del equipo cambia demasiado según su responsable. Los criterios de feedback, promoción o autonomía necesitan una base común.
- El crecimiento incorpora complejidad. Aparecen nuevos niveles de responsabilidad, equipos distribuidos o varias contrataciones simultáneas.
- El talento necesita perspectivas de desarrollo. Las personas preguntan qué pueden aprender, qué se espera de ellas y cómo evolucionar dentro de la empresa.
- Existe capacidad para sostener el rol. Presupuesto, acceso a decisiones, respaldo del CEO y prioridades acordadas.
Estas señales sirven como guía de conversación. Su peso depende de la etapa, el sector y los recursos del negocio. La persona que lidere People puede ayudar a construir los acuerdos que faltan desde su incorporación.
¿Qué hace un Head of People y qué necesita para aportar valor?
Un Head of People conecta la estrategia de negocio con la forma de atraer, incorporar, desarrollar y acompañar a las personas. Su alcance puede incluir selección, onboarding, desempeño, compensación, desarrollo de líderes y cultura organizacional.
La primera decisión es definir el problema prioritario. Una empresa con muchas vacantes abiertas puede necesitar capacidad específica de selección. Una organización con conflictos entre áreas puede requerir trabajo sobre responsabilidades y coordinación. Cuando varios de estos retos se mantienen en el tiempo, cobra sentido una responsabilidad integral de People.
Antes de abrir la vacante, pondría por escrito cuatro acuerdos:
- Resultado esperado: qué debe haber cambiado al terminar los primeros seis meses.
- Autoridad: qué decisiones podrá tomar y cuáles acordará con dirección.
- Recursos: presupuesto, herramientas y apoyos internos o externos.
- Corresponsabilidad: qué seguirá siendo responsabilidad de cada líder de equipo.
Un mandato claro facilita tanto la selección del perfil como la evaluación posterior de su contribución.
El liderazgo del CEO prepara el terreno
En una empresa pequeña, la conducta de quien dirige tiene mucha visibilidad. Cómo responde ante un error, cómo cambia una prioridad y cómo recibe una discrepancia enseña al equipo qué puede esperar.
Por eso, la transición de founder a CEO incluye una tarea relacional: ampliar la capacidad de delegar, sostener conversaciones difíciles y construir criterios que otras personas puedan utilizar.
Mi lectura es que la autonomía se vuelve practicable cuando la responsabilidad viene acompañada de información, límites y capacidad de decisión. Pedir iniciativa y revisar personalmente cada detalle transmite instrucciones difíciles de conciliar. Acordar qué puede decidir cada persona vuelve esa expectativa observable.
Seguridad psicológica: poder decir lo que el equipo necesita escuchar
La investigación de Amy Edmondson, publicada en 1999, encontró una asociación entre seguridad psicológica y comportamientos de aprendizaje en 51 equipos de una empresa manufacturera. Este concepto alude a la confianza compartida para asumir riesgos interpersonales, como pedir ayuda, admitir un error o expresar una preocupación.
El Proyecto Aristóteles de Google también identificó la seguridad psicológica entre las dinámicas vinculadas a la efectividad de sus equipos, junto con la fiabilidad, la claridad, el sentido y el impacto. Estos hallazgos orientan la reflexión; su aplicación requiere atender al contexto de cada organización.
En la práctica, esa seguridad se construye con respuestas repetidas: escuchar una alerta, explorar un desacuerdo y dar seguimiento a lo que alguien se atrevió a plantear. Convive con objetivos exigentes y responsabilidad por los resultados.
Puedes profundizar en seguridad psicológica y liderazgo de equipos.
Tres ámbitos que revisaría antes de abrir la vacante
El Método ESPIRAL® es mi propuesta de liderazgo personal y desarrollo directivo. Para esta decisión concreta, planteo tres ámbitos de revisión: liderazgo, acuerdos y cultura. Sirven para ordenar el diagnóstico inicial y conversar sobre las prioridades del futuro responsable de People.
1. Liderazgo: cómo decide y delega el CEO
¿Qué decisiones siguen concentradas en dirección? ¿Cuáles podrían asumir otras personas? ¿Qué conversaciones se posponen?
Una práctica útil es registrar durante una semana las decisiones que llegan al CEO y distinguir cuáles requieren su criterio estratégico. A partir de ahí, se pueden acordar márgenes de autonomía y momentos de revisión.
2. Acuerdos: quién decide qué
Los roles ganan claridad cuando cada persona sabe qué resultado le corresponde, con qué recursos cuenta y cómo resolver una dependencia con otra área.
Para empezar, basta con elegir cinco decisiones recurrentes y escribir quién propone, quién decide, a quién se consulta y a quién se informa. La frecuencia de revisión debe responder al ritmo del negocio.
3. Cultura: qué conductas sostiene la empresa
La cultura se vuelve visible en aquello que se reconoce, se permite y se corrige. Importa observar cómo se incorpora a una persona, qué ocurre cuando discrepa y qué comportamientos se premian al promocionar.
El Head of People puede traducir esos criterios en procesos consistentes y ayudar al equipo directivo a revisar sus efectos. La dirección y los managers mantienen un papel activo en su aplicación cotidiana.
Cuatro prácticas para empezar esta semana
- Escribe un mapa de cinco decisiones. Incluye responsable, margen de autonomía y criterio para escalar la decisión. Revísalo con quienes participan.
- Protege los encuentros individuales. Como punto de partida, reserva treinta minutos cada dos semanas. Ajusta la frecuencia a cada persona y cierra con una acción y una fecha.
- Abre espacio para la información difícil. Pregunta al cerrar una reunión: «¿Qué riesgo, duda o desacuerdo necesitamos poner sobre la mesa?». Escucha y comunica qué harás con esa información.
- Redacta el mandato de People. Define tres resultados prioritarios para los primeros seis meses y los recursos necesarios para alcanzarlos.
En el ejemplo de Camila, este trabajo podría revelar que necesita ordenar responsabilidades entre áreas, sostener conversaciones de desarrollo y preparar las próximas incorporaciones. Con esa claridad, puede decidir el perfil y el alcance del apoyo que contratará.
Cómo valorar si la incorporación está funcionando
Antes de contratar, establece una situación de partida. Elige unos pocos indicadores relacionados con el mandato: tiempo que tardan las decisiones acordadas, cumplimiento del onboarding, seguimiento de conversaciones de desarrollo o claridad percibida sobre responsabilidades.
Revisa esos indicadores junto con información cualitativa a los 30, 60 y 90 días. Las métricas permiten observar cambios; las conversaciones ayudan a entenderlos. La rotación, por ejemplo, requiere contexto y un periodo suficiente para interpretarse.
Mi recomendación es empezar por una pregunta: ¿qué capacidad necesita construir hoy tu empresa para sostener su siguiente etapa de crecimiento? La respuesta permite dar dirección a la contratación y al trabajo del equipo directivo.
Preguntas frecuentes sobre People en startups
¿Cuántas personas debe tener una startup para contratar un Head of People?
El rango de 20 a 40 personas que propone ChartHop es orientativo. Conviene valorar también el ritmo de contratación, la complejidad del equipo, la carga de gestión y los recursos disponibles.
¿Quién se ocupa de People antes de incorporar este puesto?
Habitualmente, el CEO o una persona de operaciones coordina esta función, con responsabilidades distribuidas entre los managers y apoyos especializados según las necesidades.
¿Puede ser útil un apoyo externo antes de contratar?
Sí. Un proyecto acotado puede ayudar a diagnosticar necesidades, aclarar responsabilidades y preparar el mandato. Una función interna dedicada cobra sentido cuando el volumen y la continuidad del trabajo requieren presencia sostenida.
¿Qué relación tiene el coaching ejecutivo con el área de People?
El coaching ejecutivo trabaja capacidades de quien lidera, como delegación, toma de decisiones y conversaciones difíciles. El área de People desarrolla sistemas de gestión de personas. Ambos trabajos pueden coordinarse para sostener el crecimiento.
Prepara la siguiente etapa de tu liderazgo
En PF Coaching acompaño el desarrollo directivo de CEOs y líderes desde la psicología organizacional y el Método ESPIRAL®.
Si estás valorando incorporar tu primer Head of People, podemos explorar qué necesita tu empresa, qué acuerdos conviene priorizar y qué papel quieres asumir en esa nueva etapa.
Conversemos sobre tu liderazgo y tu equipo.
Sobre Paulina Farías
Paulina Farías es psicóloga organizacional, Máster en Coaching y Liderazgo Personal por la Universitat de Barcelona y creadora del Método ESPIRAL®. Cuenta con 15 años de experiencia profesional. Su trabajo integra liderazgo relacional, desarrollo directivo, talento y cultura organizacional.
Artículo publicado el 2 de noviembre de 2026. Fuentes enlazadas en el texto: Edmondson (1999), Google re:Work y ChartHop (2021). Las propuestas prácticas expresan el criterio profesional de la autora; el caso de Camila es ficticio.